北代々木の桜

桜が咲き始めたので、参宮橋駅から新宿駅西口まで桜を求めて歩きました。

参宮橋公園に登る坂道に咲く桜。



参宮橋公園は青空です。



オペラシティビルと桜のショット



花見ブランコなOLさんがいたり。



盆栽屋さんの枝垂桜も見頃



初台〜西参道の玉川上水



西参道〜文化の玉川上水は昼休みのお弁当を食べている人々も。



文化学園前。桜の前で記念撮影している人も。





出勤前の花見散歩でした。

成子天神からけやき橋あたりを散歩

かなり久々の新宿昼休み散歩。確か最近、成子天神のマンションが竣工したって言ってたなぁと思い出し、成子方面に向かいます。

青梅街道からの成子天神。

参道、むちゃくちゃ工事中ですがな。

参道の東側の道を歩き、境内へ。境内に高層マンション本当に建ってる!

成子富士に抜ける道がむちゃくちゃ違和感。

でも、マンションの裏にちゃんと成子富士(富士塚)は健在でした。

成子天神の裏、西新宿８丁目成子地区再開発(新宿グランドタワー)にはスペシャライズドのコンセプトショップが入っていました。

北新宿・西新宿８丁目成子地区、僕が散歩をよくしていたころはようやく更地になったのですが、すっかり様子が変わってしまいましたね。

いったん淀橋に出て「けやき橋」(西新宿５丁目中央北地区)の様子を見に。ここは再開発が遅れに遅れていた記憶がある場所です。途中、淀橋の南側に消防署の出張所ができていました。ここって、昔は空き地でしたっけ?

で、西新宿５丁目中央北地区…工事の仮囲いができていて、絶賛工事中でした。
「建築工事のお知らせ」が３枚並んでいましたが、そのうち一つを紹介。

地上60階、延床１０万平米と、かなり派手なのが予定されています。

でも、まだ一部の商店は撤去されていないみたい。

十二所通りを挟んだ向かいから見た工事現場の様子。ここにも数年後には超高層ビルが建ちます。

『意外と会社は合理的』

ビジネス書コーナーで平積みになっていた、話題のビジネス書です。原題は『THE ORG - The Underlying Logic of the Office」という固めのもの。本文もけっこうしっかりした本格的組織論です。キャッチーな邦題と装丁からは想像できませんでした。(意外と本書は本格的)

第1章「拡大を恐れるベンチャー企業」で、個人で商売するメガネ職人と、巨大ヒューレット・パッカード(HP)を比較しています。当然メガネ職人には組織はなく、HPは組織でがんじがらめです。組織の大きさによる形態として、自分だけで全てをこなす(個人メガネ職人)→トップが目を配れる(第5章で紹介されているインド繊維工場の成長の限界)→中間管理職を用いた組織管理による巨大組織という形態があります。大きくなればなるほど組織は官僚的だし、トップじゃない人に権限を移譲しなければいけないしで、組織を拡大するのに慎重になってしまうトップの苦悩がわかります。

第2章〜第3章で、ボルチモア市警やメソジスト教会のインセンティブ設計の例を分析し、インセンティブ設計の難しさが描かれています。巨大企業P&Gの事業部制からマトリクス型組織への変化における、官僚主義やインセンティブ設計に起因する組織間の対立なども複雑です。P&Gでは企業文化の変革による組織の改善を果たした好事例なんですね。第8章では、FBIを例にマルチタスク組織におけるインセンティブ設計の難しさが解説されています。

第4章「イノベーションは抑圧すべし」では、マクドナルドのフランチャイジーでのローストビーフ販売禁止を例に、組織の規律の重要性を説いています。米陸軍における非常に厳しい規律はミクロの視点では無駄が多く見えますが、
指揮命令系統のトップに立つ指揮官から底辺にいる歩兵まで、誰もが自分の頭で考えることを学ばなければならない(ジェフ・ピーターソン p.152)
組織の大きさと任務の危険性を考えるとどうしても上意下達の官僚組織と規律が必要なんだってことがわかるとともに、そのなかでどう組織の変革を促す仕掛けを入れるかの大切さと難しさがわかります。

第6章「会議こそ最も大事なCEOの仕事」で、会社トップの会議の重要性が書かれています。この章ではないですが
組織運営に不可欠な"ソフト情報"を集めるには、人間同士が直接顔を合わせて関わらなければならない(p.297:結論章)
と、本書では会議の重要性を強調しています。この章ではCEOの高額報酬についての分析も面白いですね。

第7章「組織文化を守るのは高コスト」では、
組織文化の影響力は個人の意見をはるかに超えるもので、それが組織全体のあるべき姿を決定づける(p.241)
従業員に正しいメッセージを送ることができれば、かなりの無償労働を引き出せる(p.248)
など、組織文化の重要性が説かれていて、うまく組織文化を変革することができた企業が成功し、変革に失敗したり(誤ったインセンティブ設計を行なったり)、変革ができなかった組織が衰退する事例が挙げられています。

本書をざっと読んだポイントとして
(1) 巨大な組織は官僚制度と中間管理職の存在が何だかんだと言っても不可欠である
(2) 変革と規律は対立する要素だが、いずれも組織に不可欠
(3) 組織文化が組織の効率に関わる重要な要素である
の3点が要点と認識しました。

『ドーナツを穴だけ残して食べる方法』

SNSで話題になってて気になった本です。

「ドーナツの穴だけ残して食べる方法」という、あまりに馬鹿げた問題を起点に、大阪大学の准教授・教授がそれぞれの専門分野の学問の紹介をする本です。全部で１２章。

タイトルの設問「ドーナツの穴だけ残して食べる方法」は各々の学問の話へのきっかけという捉え方です。学際的な本という位置付けだと、一時期話題になった「知の技法」なんかと似通った分野の本ということでしょうか。

それぞれの章はわかりやすく各分野への導入が試みられていて、楽しくいろんな分野に触れることができます。学生たちが企画した「ショセキカプロジェクト」の成果、素晴らしいです。

ちなみに、小学2年生の息子に「ドーナツの穴だけ残して食べる方法考えて」と言ったら、「水でジャーってやればいいんだよ」とのことでした。こんど「ジャー」を詳しく聞いてみたいところ。

『円卓』 小学3年生の

少女の日常を描いた小説。

主人公の琴子は、周囲を「凡人が!」「うるさいぼけ!」と見下す、しかし悲劇のヒーローに憧れる。

こういう感覚を持ってた時代って自分にもあったよなあ…そのときの自分の周囲の振る舞いってどんなんだったんだろう?と思いがよぎります。

琴子の夏休みはパッとしない大事件で終え、2学期もなんとなく重苦しく軽やかな、なんとも言えない感覚で流れる。

小学生って自分には力があると思ってるんだけど無力感も感じてて、自分の特別感もありつつ疎外感もありつつ。そんな何とも言えない立ち位置をうまく描いているなと感じました。

ガーラ湯沢 2回め

先月に新幹線で行ったガーラ湯沢、再び息子と二人で日帰りで行ってきました。

はるひ野駅朝６時の電車に乗り、大宮駅7時１５分頃に到着。ちょっと休憩してから7時51分の新幹線に乗込みます。指定席ですが、空席わずかのタイミングで予約したため、息子と離ればなれの席に。大宮〜熊谷間では左の車窓に富士山。息子は「いつもより富士山が小さいね」と。これだけ離れたところから見るとね。

８時５０分にガーラ湯沢駅に到着。レンタル板・ウェアと借りてゴンドラに乗り、9時半頃にゲレンデ、9時５０分にはリフト「バルーシュ」でゲレンデ上まで到着。中央エリアと北エリアの連絡通路にある木が青空に映えて美しい。

ここから初級者向け迂回コース「スワン」で北エリアのゲレンデに向かいます。比較的コース幅が狭く、距離が長いので、息子には辛かったようす。麓まで下りたときにはヘトヘトだったので食堂でソフトクリームを食べます。僕はビール。

麓の食堂は田舎のゲレンデの雰囲気です。

昼食を挟んで昼過ぎまでリフト「ティルバリー」に乗って初心者ゲレンデでボーゲン練習。息子にはこれくらいの斜面がちょうどよかったようです。昼過ぎになって疲れてきたので、中央エリアに戻ることに。

初心者向け迂回コース「エーデルワイス」を下ります。これもスワン同様で幅が狭く長いコースなのですが、一日ボーゲンを練習していた成果があったか、息子もかなり余裕で下りていました。

リフト「ソーシャブル」に乗って再度ゲレンデ上に。次は中級斜面にトライしようと「エンターテイメント」に行ってみました。景色がいいですね。

でも息子が斜度を怖がってしまい、結局再度迂回コースのエーデルワイスへ。

麓に着いて、14時半頃。新幹線が16時半なので、だいぶ時間があります。今日は新幹線駅上にある銭湯に。大人1300円こども800円とかなり高い値段の割には施設がただの銭湯なのが許せないのですが…それでもスキーの後のお風呂は格別なのです。風呂上がりにおにぎりと日本酒「鶴齢」。おにぎり、とにかく米がうまい。日本酒も淡麗で、風呂上がりをのんびり堪能できました。

16時半の新幹線に乗って帰宅が19時半。途中で息子は半分眠っていましたが、それでも家に帰ってきてもヘトヘトでした。お疲れさま。

朝が明るくなる季節

ふだん朝5時半くらいから自転車に乗っています。今朝はちょっと遅れて5時45分スタート。この時間になると、だいぶ明るくなるようになってきました。

学園通りに登る小田良の麓で、東の空が日の出を待つ様子が美し買ったので自転車を止めて写真を撮りました。



学園通りを登って小田良通りを下り、上谷戸通りに入ろうとしたら舗装工事中でした。




上谷戸大橋手前までの工事でしたが、舗装が綺麗になるのはうれしいですね。

あと1週間で春分。明るくなるとコース選択の幅が広がるので春が楽しみです。

はるひ野5丁目最奥の開発

コープ坂を登っていると、途中に「建築計画のお知らせ」看板が掲示されているのに気付きました。

この場所は、黒川1号線のゴルフ場練習場からトンネルに向かう右側、稲城台病院の麓の場所にあたります。建築計画の通り、23千平米とかなりまとまった一次造成済みの土地面積。確か都市計画では低層の集合住宅が建築な建築区分になっていたので、マンションになるか戸建てになるか微妙だなと思っていた場所です。結果としては戸建てが73戸ということですね。

しかし、23,258平米を戸数73で割ると一戸あたり300平米を超えます。さすがに一戸あたり面積をそれほど大きくすることはしないでしょうから、かなりの割合が面積か提供面積になるのでしょう。建築計画のお知らせの地図では、北縁に道路でも宅地でもない黄緑色の区分が描かれていますので、二次造成で街区公園でも作るかな?よこみね緑地に接した部分の開発なので、どのような開発になるのか興味があります。

『JUDY MOODY was in a mood』

英語長文読解の訓練のために英米小学生向けの読み物を読んでいる一環です。

小学校3年生になった(ちょうどうちの息子と同じ年代設定だ)主人公Judy Moodyの一風変わった日常を描いた小説。なかなかエキセントリックというか奇妙というか、そんなストーリー展開です。シリーズ化されているので、サザエさんとかクレヨンしんちゃんとか、英米の小学生はそういう感覚でこの小説に接しているのでしょうか。

英文ですが、一文一文の単語数は少なく小学生でも理解しやすいように書いてるのだとは思います。しかし、口語的な表現が多く、日本の中学高校での英語教育で受けた英語力で読むのは実はかなり辛かった。アメリカの小学生が読むとは思えないVOAのニュース記事のほうが僕にとっては読みやすいよ!と思うくらいでした。この辺りは、座学で語学を勉強して習得できる英語とネイティブ文化に飛び込んで習得する英語の差なんだろうなと思います。

実際に英米の子どもらの使っている言葉に触れることができる本だったと思います。

上吊式引戸のガイドが外れた

マンションの室内の個室入口のドアで引戸があります。



物置として使っている(将来子供部屋予定の)部屋の入口引戸がブランブランの状態なのに気付きました。何かが壊れた?と思って観察したら、床にこんな金具が落ちていました。



どうやら、この金具が床に固定されていて、引戸の扉のガイドになっているようです。床面を見てみると金具が取り付けてあった跡もありました。



扉を面に相対して(扉の進行方向に対し垂直に)押す力が掛かることによって床面に木ネジで固定していたガイド金具がもげてしまったということですね。

扉進行方向以外の応力によって上吊レールが歪むことを回避するため、とりあえず扉を外すことに。



扉妻面上部にあるこの部品が肝のよう。いろいろ試行錯誤したのですが、2個あるプラスドライバーのネジの上側は吊金具の長さを調整するだけのものでした。下側のネジを外し、ネジ穴にドライバーを突っ込んで妻面に正対して(扉の進行方向に)抜くことで吊金具から扉を外すことができました。



問題は、床面ガイド金具の木ネジがもげてしまったことで、同じ場所に同じ木ネジを留めたところで既に保持力を失っていること。さらに長い木ネジを使うか、ガイド固定場所を変えるかといった対策が必要です。まあ、出勤の日の朝にこれ以上考えることはできないので、これは次の休みの日に考えよう。

多摩川オフのコースを走る

今日は多摩川オフの呼びかけがありました。
http://blog.dekiya.org/archives/4594

多摩川オフの時間帯は午後にかかってしまい子どもらの相手をしなければいけない身としては難しい。主に午前に活動のピークを持ってくる多摩丘陵隊(兎練ハーフ)を呼び掛けたけど、メンバーの都合がつかない様子。せっかくのオフだけど、不参加か…。

そんなわけで、朝のサイクリングで多摩川オフのコースをソロで走ることに。

鶴川街道で多摩川原橋から多摩川右岸に入り、上河原堰からサイクリングロードで二子橋集合地点まで。



ここで折り返し、西松屋ローソンでトイレ休憩したあと登戸の多摩水道橋から左岸へ。是政橋を過ぎたところが昼食会場。


ってか、まだ朝食も食べていませんが。

関戸橋を渡ってひじり坂から帰宅。ひじり坂にはなぜか残雪がありました。

多摩線10両化に向けて

多摩線各駅停車の10両編成対応がちらほら見えてきます。

はるひ野駅ではホーム西側の柵が撤去されていました。



黒川交差点から見上げる黒川駅でも、西側に伸びたホームが存在感を見せつけています。

『組織経営』

日経文庫の「経営学入門シリーズ」で組織論について書いている本です。

リーダーシップ論と企業組織論がコンパクトにきちんと整理して書かれた良書と感じました。今回の僕の興味はそのうちの「組織」にあったので、その分野を重点的に読み込みました。

とっても、組織は個人の集まりです。個人がいい働きをしないことには組織はいいアウトプットを出せません。そんなわけで、前半のモチベーション理論やリーダーシップ論から本書はスタートするわけです。

本書の序盤に「会社人間と仕事人間」という個人の組織への関わりの意識の対比が書かれていました。

仕事人間は、仕事ばかりでなく、家庭や社会生活でも充実感が高く、仕事時間は実際に多いのですが、家庭や社会活動に割く時間を犠牲にしていません。会社ばかりでなく、仕事や職場への取り組みも積極的です。
会社人間は、仕事の充実度が低く、会社や仕事や職場に対する態度も否定的です。(p.72)

これって、確か堀江貴文『ゼロ』にも書かれていた内容だったなぁ。優秀な経営者は、知らずにこういうことを実践しているものなのですね。

組織はすなわち集団の構成なのですが、集団の弱点が列記されていました。すなわち「集団圧力」「集団浅慮」「集団凝集性」です。集団圧力への対処として、自分以外に誰かひとりでも正しい判断をしていれば集団圧力のマイナス効果は弱まるとあります。また集団浅慮への対処として、誤りを明確に声を出すことが挙げられています。集団圧力・集団浅慮という集団の弱点を顕在化させないためには、組織風土のようなものが大事であることがわかります。要は「みんながこう言っているから自分もこう」という圧力にそれぞれの構成員個人が負けない組織風土であることが大切そうです。集団凝集性(集団内のコンフリクト)への対処としては、至上目標の設定が挙げられていました。この「至上目標」については、組織設計のモデルその他あちらこちらで出てきます。(このあたりで、本書のテーマの重要な要素であることに気付きました。)

組織設計のモデルとして、ガルブレイスの組織設計のモデルが紹介されています。「組織とは情報処理システム」という考え方です。(ここでの情報処理システムはコンピューターシステムのことではありません。) このモデルでは組織設計の手順として(1) 規則と手順 (2) 階層に沿った上申(例外による管理) (3) 目標設定(下位への移譲) が示されています。目標設定って情報処理の下位への移譲の機能があるのですね。そういう視点に今まで気付かなかったことが恥ずかしい…。

管理職の働き方について、このような記述がありました。

経営や管理の任にある人々の日常行動は、実に多様な活動の集積であり、1個1個の活動の持続時間は非常に短く、その1日の仕事のベースは、無慈悲なほどに目まぐるしいです。活動パターンが、ずたずたに断片化されてしまっているのです。(略)いったいどこで、管理者は、将来の長期的ビジョンを大きく深く考えればよいのでしょうか。(p.110)

ここで、ガルブレイスの組織設計論です。(2)の「例外による管理」が溢れてしまっているため、管理職の仕事が断片化されてしまっているのです。この対処策は (a) スラック資源の創出(期待される業績水準を下げる) (b) 自己充足的課題の創出(分業の度合いを避ける) (c) 垂直的な情報処理システムへの投資 (d) 水平的関係の創出 が挙げられています。(a)(b)は例外が起こる頻度を抑制し過度の情報負荷を緩和する役割、(c)(d)は情報処理の能力を増大させる役割があります。(本書は1999年出版ですので、その後のITの進展によって(c)についてはほとんどの企業でグループウェアなどの形で導入済みだとは思います。) (b)(d)については「分化に応じた統合」という言葉でくくられています。多様性を生かした高度な議論や手段問題解決ができる能力が必要になってきます。また、水平的関係や官僚制的組織では持つことが困難で、そうではない組織「有機的組織」が必要になってきます。

規則や階層が組織の動きを規定している「官僚制的組織」は古い、悪い組織のイメージが強くなっています。しかし、実際には組織から情実を排除し、能率よく安定した業務を継続するためには有効な組織形態であると本書では説いています。「有機的組織」は官僚制的組織の対義として出ていますが、本書ではその定義は見当たりません。低度の公式化と高度の分権化・高度の複雑性によって不安定で変化の激しい環境に適した組織と捉えることができるでしょう。既存業種の既存大企業をまるまる有機的組織に変革するのは非現実的ですので、

大企業にとっての挑戦課題は、組織全体を有機的にはできなくても、組織のなかにいかにして有機システムの要素を取り込むか(p.170)

が大事になってきますし、組織デザインの重要な要素なのでしょう。

組織デザインをやっていくなかで、部署の業務内容を文書で定義すると、どうしても「官僚制的組織」になってしまいそうです。ただしJ-SOX対応をしなければいけない業務についてはどうしても文書化が必須になりますから、その部分は官僚制的組織の要素は避けられないでしょう。(本書では「J-SOX」「内部統制」などの概念はいっさい出てきません。)部署のなかに(1)業務内容が定義された業務と(2)目標のみが示された機能 を持たせる案はどうだろうと思いましたが、(1)のみ実施し(2)が実行されない恐れがあったり、そもそも(2)がガルブレイスのスラック資源で放漫経営につながる可能性もあるので、なかなか難しいところです。(2)が有効に機能するには「至上目標」が有効に機能している必要もあります。では、業務内容が文書で定義された部署と目標のみが示された機能を持つ部署に分ける案はどうでしょう。そうすると、目標のみが示された部署を動かすには管理型のマネージャーではなく、変革型リーダーシップをとることができる管理職層の人間が必要になってきます。

組織は個人の集まりですから、組織を変化させる際、組織のなかの個人をどう取り扱うかというのも重要です。コッターの提唱として「組織変革が失敗に終わる理由」が8項目挙げられています。

1.現状満足を容認する:うぬぼれて十分な危機意識がない
2.変革を導くのに必要な強力な連帯や結託を築くことを怠る
3.ビジョンを過小評価する
4.従業員にビジョンを十分にコミュニケートしない
5.新しいビジョンに立ちはだかる障害の発生を放置してしまう
6.区切りごとに短期的な成果や進捗を確認することを怠る
7.あまりに早急に勝利を宣言する
8.変革を企業文化にしっかりと定着させる(錨を下ろす)ことを怠る
(p.181)

組織変革というのは、デザインしただけではダメで、きちんと変革までやり遂げなければいけないことが読み取れます。至るとこで日常に耳にする「組織を変革する」という言葉ですが、ほんとうに大変なことなんだ、相当な本気度がなければやりきれないんだということです。

本書では、経営論の「流行」を注意深く避ける意図があちらこちらで読み取れます。そのなかで、きちんと定着した理論を丁寧に引用し、読者に紹介しています。その意図は終盤の

考えることなく、実験精神なく、流行を追うように、組織づくりやマネジメントの手法に飛びつく愚」(p.195)

という言葉にも表れています。そして本文は次の言葉で締めくくられています。

レトリックに真の意味を与えたり、フラット化やエンパワーメントという言葉に血を通わせるのは、実践を通じての学習しかありません。最後に、もう一度くり返しましょう。レトリックに現実のフレーバーをもたらすのは、読者一人ひとりの実践的課題なのです。